Une direction veut accélérer son service client, automatiser une partie de son reporting ou développer une nouvelle offre. Elle sélectionne un outil, débloque un budget et fixe un calendrier. Mais qui saura revoir les processus, contrôler les résultats et accompagner les équipes lorsque le travail changera ?

Cette situation illustre un décalage que les entreprises doivent examiner : disposer d’une technologie et savoir l’intégrer dans son activité sont deux capacités différentes. Entre les deux se trouvent des compétences, des responsabilités et du temps d’apprentissage.

C’est le point le plus fort de la tribune de Loic Michel : « Or une stratégie qui ne peut pas être exécutée faute de compétences disponibles n'est plus une stratégie. C'est un risque. »

L’enjeu dépasse donc la formation à un nouvel outil. Il concerne la capacité de l’entreprise à réaliser ce qu’elle annonce.

L’organigramme ne dit pas tout de ce que savent faire les équipes

Une entreprise connaît généralement les fonctions de ses salariés. Elle sait moins précisément quels savoir-faire chacun peut mobiliser au-delà de son poste.

Un commercial peut maîtriser les particularités d’un marché sans avoir jamais formalisé cette connaissance. Une assistante peut savoir résoudre des incidents que personne d’autre ne comprend. Un technicien peut identifier immédiatement une anomalie grâce à des années d’expérience, sans pouvoir expliquer facilement son raisonnement.

Ces situations illustratives montrent la différence entre un intitulé de poste et une compétence réellement disponible. Elles soulèvent aussi une question de continuité : que se passe-t-il lorsque la personne qui détient ce savoir est absente ou quitte l’entreprise ?

Loic Michel insiste sur ce manque de visibilité. Sa proposition consiste à mieux identifier les compétences mobilisées, celles qui restent sous-utilisées et celles qui font défaut.

Pour un dirigeant, l’intérêt est concret : avant de recruter ou d’acheter une prestation, vérifier si une partie de la réponse existe déjà dans ses équipes. Encore faut-il donner aux salariés l’occasion de montrer ce qu’ils savent faire et les moyens de l’utiliser.

Avec l’IA, regarder les tâches avant de prédire la disparition des métiers

La tribune interroge la valeur ajoutée humaine lorsque des outils peuvent produire du code, rédiger ou analyser des informations. Cette interrogation mérite mieux qu’une opposition générale entre humains et machines.

Un métier rassemble plusieurs tâches. Certaines peuvent être assistées par l’IA ; d’autres nécessitent une connaissance du contexte, un arbitrage ou une responsabilité que l’entreprise doit attribuer clairement.

Produire une première version de code ne suffit pas à garantir la fiabilité d’un logiciel. Générer une réponse à un client ne garantit pas qu’elle respecte les engagements commerciaux. Résumer un dossier ne permet pas, à lui seul, d’en apprécier toutes les conséquences.

La question utile devient alors : quelles tâches voulons-nous déléguer, quelles vérifications restent nécessaires et qui possède les compétences pour les effectuer ?

Cette lecture permet de construire une transformation à partir du travail réel. Elle évite de confondre la rapidité de production d’un résultat avec sa qualité.

Former davantage ne suffit pas : il faut savoir dans quel but

Le besoin d’adaptation est considérable. Dans son rapport sur l’avenir de l’emploi publié en 2025, le Forum économique mondial estime que 59 travailleurs sur 100 auraient besoin de formation d’ici à 2030, selon les projections des employeurs interrogés.

Ce chiffre comprend le perfectionnement et la reconversion. Il concerne plusieurs transformations économiques et technologiques, au-delà de la seule intelligence artificielle.

À l’échelle d’une entreprise, il ne dit toutefois pas qui former ni à quoi. C’est précisément le travail à mener.

Une initiation générale peut aider à comprendre les possibilités de l’IA. Mais un salarié chargé de vérifier des documents, un manager responsable d’une équipe et un collaborateur qui traite des demandes clients n’ont pas nécessairement les mêmes besoins.

Une formation devient pertinente lorsqu’elle répond à une difficulté identifiée : contrôler une information, repérer une erreur, adapter un processus ou traiter une situation inhabituelle.

Son efficacité doit ensuite se voir dans le travail. Le collaborateur applique-t-il ce qu’il a appris ? Le résultat est-il plus fiable ? Peut-il expliquer ses choix et transmettre sa méthode ?

L’employabilité devient aussi une responsabilité de direction

Loic Michel défend une évolution centrale : l’employabilité ne peut plus être pensée uniquement comme l’effort individuel du salarié pour rester à niveau.

L’entreprise choisit les outils, les objectifs et l’organisation du travail. Elle doit donc aussi créer les conditions de l’adaptation : du temps pour apprendre, des occasions de pratiquer et des perspectives pour utiliser les compétences acquises.

Sans cela, demander aux équipes de se former risque d’ajouter une obligation à une charge de travail déjà pleine.

Une autre question mérite d’être posée : comment former les futurs experts si certaines tâches confiées jusque-là aux débutants sont automatisées ? Gagner du temps aujourd’hui ne dispense pas d’organiser l’acquisition de l’expérience nécessaire demain.

La transmission devient ainsi un élément de la stratégie. Elle permet de ne pas concentrer durablement la capacité de contrôle et de décision entre quelques personnes.

Une PME peut commencer par un projet et quelques compétences critiques

Le vocabulaire de la tribune — cartographie dynamique, intelligence des compétences, gouvernance — peut sembler éloigné du quotidien d’une petite entreprise. La démarche peut pourtant commencer simplement.

Prenons un projet prioritaire : améliorer le traitement des demandes clients. Le dirigeant peut identifier les tâches concernées, les connaissances indispensables, les personnes capables d’intervenir et les situations qui exigent une validation.

Quatre questions structurent ce premier diagnostic :

  • Quelles compétences sont nécessaires pour réussir ce projet ?
  • Qui les possède et dans quelles situations les a-t-il démontrées ?
  • Quels savoir-faire reposent sur une seule personne ?
  • Que faut-il apprendre, transmettre ou recruter pour avancer ?

Un échange avec les équipes et un document partagé peuvent constituer une première étape. L’enjeu est d’obtenir une vision utilisable pour décider.

Si l’IA aide ensuite à identifier des compétences, ses propositions doivent pouvoir être vérifiées et corrigées. Un profil calculé ne suffit pas à déterminer ce qu’une personne sait faire, souhaite apprendre ou peut prendre en charge.

La transformation se mesure dans la capacité à agir

La tribune de Loic Michel invite à relier des sujets souvent traités séparément : stratégie, formation, mobilité et organisation.

Pour le dirigeant, cela revient à confronter chaque ambition aux moyens humains de la réaliser. Un investissement technologique prend sa valeur lorsque les équipes savent l’utiliser, en contrôler les résultats et faire évoluer leurs pratiques.

Avant le prochain déploiement, une question mérite donc d’être posée : savez-vous qui peut réaliser le projet, qui peut vérifier le résultat et qui peut prendre le relais ?

La réponse dira beaucoup de la capacité de votre entreprise à transformer une intention en résultat.

Cet article est un décryptage de la rédaction d’Entreprisma à partir d’une tribune de Loic Michel, cofondateur de 365Talents. Les situations illustratives et les pistes opérationnelles sont développées par la rédaction ; elles ne constituent pas des cas clients documentés.