On leur reproche de vouloir aller trop vite, de remettre en question les règles et de ne plus accepter les contraintes du travail. Pourtant, une partie de ces critiques repose sur une incompréhension entre générations.

Pour Varvara Alfred, entrepreneuse et formatrice intervenant auprès d'étudiants, le problème ne se résume pas à une opposition entre jeunes salariés et managers expérimentés.

Il concerne aussi la manière dont les entreprises transmettent les compétences, reconnaissent les nouveaux métiers et accompagnent les transformations technologiques.

Au fil de notre entretien, une conviction se dessine : manager la génération Z ne signifie ni lui imposer les méthodes d'hier, ni accepter toutes ses pratiques sans les questionner.

L'enjeu consiste à construire un cadre dans lequel les différentes générations peuvent apprendre les unes des autres.

Une génération que les entreprises ont parfois du mal à écouter

Lorsque Varvara Alfred a commencé à travailler davantage avec les jeunes générations, elle reconnaît avoir elle-même entretenu plusieurs idées reçues.

Le contact régulier avec les étudiants a progressivement modifié son regard.

Elle décrit des jeunes capables d'exprimer directement leurs désaccords, de questionner les méthodes existantes et de défendre leurs convictions, parfois avec une franchise qui déstabilise leurs interlocuteurs.

Cette attitude est régulièrement interprétée comme un refus de l'autorité.

Varvara propose une autre lecture.

Derrière certaines réactions, elle perçoit surtout une difficulté à se faire entendre dans des organisations dont les règles ont été établies par les générations précédentes.

Le problème n'est donc pas nécessairement l'existence d'un cadre hiérarchique, mais la capacité de ce cadre à permettre le dialogue.

Cette différence est importante pour les employeurs.

Un collaborateur qui questionne une méthode ne cherche pas systématiquement à contester son responsable. Il peut aussi vouloir comprendre pourquoi cette méthode existe, ce qu'elle apporte et s'il est possible de l'améliorer.

Pour les entreprises, la difficulté consiste à distinguer une remise en question constructive d'un véritable refus des responsabilités.

Une distinction qui exige de l'écoute, mais également des attentes professionnelles clairement définies.

Management de la génération Z : moins de surveillance, davantage de responsabilités

La question du management occupe une place centrale dans notre échange.

Varvara Alfred observe que certains étudiants et jeunes professionnels acceptent difficilement les pratiques très directives ou paternalistes.

Ils souhaitent comprendre les décisions, participer davantage et disposer d'une autonomie réelle dans leur travail.

Cette évolution remet en question certaines habitudes organisationnelles.

Dans une entreprise comportant plusieurs niveaux hiérarchiques, une décision peut nécessiter de nombreuses validations. Un problème relativement simple devient alors difficile à résoudre parce que les collaborateurs ne savent pas toujours à qui s'adresser.

Pour une génération habituée à obtenir rapidement des informations et à utiliser des outils numériques, ces circuits peuvent sembler inutilement complexes.

Mais réduire le nombre de validations ne signifie pas supprimer toute organisation.

Au contraire, l'autonomie fonctionne lorsque les responsabilités, les objectifs et les limites de décision sont clairement établis.

Pour Varvara Alfred, le manager doit notamment jouer un rôle d'organisation, de coordination et de résolution des conflits.

Il ne s'agit plus uniquement de contrôler ce que chacun fait, mais de permettre aux équipes de travailler efficacement.

Cette réflexion rejoint les enjeux de marque employeur et de culture d'entreprise dans les PME, où les méthodes de management peuvent influencer l'attractivité et la fidélisation des collaborateurs.

Le piège du conflit entre générations

Varvara adresse également un avertissement aux milléniaux qui occupent ou occuperont des fonctions de management.

Une génération qui a elle-même critiqué les méthodes de ses aînés pourrait être tentée de reproduire les mêmes comportements avec les plus jeunes.

Le risque serait alors de transformer un désaccord sur les méthodes de travail en conflit générationnel permanent.

Pour éviter cet écueil, une question mérite d'être posée : cherchons-nous à améliorer la manière de travailler ou simplement à faire respecter les habitudes auxquelles nous sommes attachés ?

La Gen Z maîtrise rapidement les outils, mais maîtrise-t-elle toujours les compétences ?

C'est probablement l'un des points les plus intéressants de notre entretien.

Varvara Alfred reconnaît aux jeunes une réelle capacité à adopter rapidement de nouvelles technologies.

Intelligence artificielle, applications numériques, outils de création, plateformes collaboratives : certains étudiants savent exploiter des solutions que leurs aînés découvrent encore.

Elle explique d'ailleurs apprendre elle-même de cette génération.

La transmission ne fonctionne plus uniquement du professeur vers l'étudiant ou du manager expérimenté vers le jeune salarié.

Elle peut également s'effectuer dans l'autre sens.

Mais cette rapidité d'adoption soulève une question fondamentale :

savoir utiliser un outil signifie-t-il maîtriser le métier auquel il s'applique ?

Pour Varvara, la réponse mérite d'être nuancée.

Elle observe que certains jeunes passent rapidement à l'exécution, parfois avant d'avoir suffisamment réfléchi au besoin initial, aux contraintes techniques ou aux conséquences de leur solution.

Le problème ne vient pas de la technologie.

Il apparaît lorsque la facilité d'utilisation d'un outil donne l'impression que certaines connaissances fondamentales sont devenues facultatives.

L'exemple d'un projet informatique qui révèle les limites de l'exécution rapide

Pour illustrer cette difficulté, Varvara Alfred revient sur une expérience rencontrée lors de la création de son site internet.

Une prestataire se présentant comme spécialisée dans l'intelligence artificielle avait réalisé une partie du travail demandé.

Mais au moment du déploiement sur OVH, des difficultés sont apparues.

Selon Varvara, la prestataire n'a pas été en mesure d'assurer cette étape du projet.

Elle a alors dû faire intervenir un autre ingénieur, disposant de compétences plus approfondies en développement et en sécurité informatique, pour reprendre le travail.

Cet épisode a nourri sa réflexion sur la distinction entre la production rapide d'une solution et la capacité à la déployer correctement.

Un site peut sembler terminé visuellement sans être prêt sur le plan technique.

Un code peut être généré rapidement sans que son fonctionnement, sa sécurité ou sa maintenance aient été suffisamment vérifiés.

Une prestation peut paraître accessible grâce à l'IA alors qu'elle suppose toujours des connaissances spécifiques.

L'enjeu n'est donc pas de travailler plus lentement, mais de savoir ce que l'on fait et pourquoi on le fait.

Il s'agit d'une expérience individuelle racontée par Varvara Alfred, et non d'une situation représentative de l'ensemble des jeunes professionnels ou des prestataires spécialisés en IA.

Elle illustre néanmoins une difficulté que les entreprises doivent prendre au sérieux : évaluer une compétence sur la qualité réelle du résultat, et non uniquement sur la rapidité de production ou la maîtrise apparente d'un logiciel.

L'intelligence artificielle oblige à repenser la formation professionnelle

Cette réflexion dépasse le cas de la génération Z.

Pendant notre entretien, Varvara évoque la demande croissante de formations pratiques à l'intelligence artificielle.

Les entreprises souhaitent découvrir les outils, identifier des usages et améliorer leur productivité.

Mais elle observe moins de demandes concernant des sujets pourtant essentiels : les règles d'utilisation, la sécurité des données, le cadre juridique ou la préparation aux obligations réglementaires.

Cette différence l'interpelle.

Former un collaborateur à utiliser une IA générative est une première étape.

Lui apprendre à vérifier les résultats, à protéger les informations professionnelles et à comprendre les limites de l'outil en est une autre.

La question concerne notamment les petites structures, qui ne disposent pas toujours d'équipes dédiées à la sécurité informatique ou à la conformité.

Pour Varvara, l'apprentissage technique doit rester indissociable de la réflexion professionnelle.

C'est un enjeu également développé dans notre analyse sur les compétences nécessaires pour déployer l'intelligence artificielle en entreprise.

La véritable compétence ne consiste pas simplement à obtenir une réponse d'un outil.

Elle consiste à comprendre si cette réponse est pertinente, exploitable et adaptée au contexte.

Community management : ces nouveaux métiers que les anciennes générations ont dû apprendre à reconnaître

L'entretien aborde également une transformation parfois sous-estimée : l'émergence de métiers dont la valeur économique n'était pas immédiatement comprise par les organisations traditionnelles.

Varvara Alfred prend l'exemple du community management.

Elle raconte avoir découvert ce métier grâce à une personne plus jeune.

À l'époque, dans son environnement professionnel lié aux ressources humaines, elle se souvient que la fonction n'était pas toujours clairement identifiée.

Certains pouvaient même s'interroger sur son utilité.

Avec le recul, elle reconnaît avoir progressivement compris son rôle stratégique.

Un community manager ne se limite pas à publier des contenus sur les réseaux sociaux.

Son travail peut contribuer à la visibilité de l'entreprise, à sa communication, à sa réputation, à la relation avec ses communautés et, selon les objectifs poursuivis, à l'acquisition commerciale.

Il s'inscrit dans un ensemble plus large comprenant le marketing digital, la production de contenus et la marque employeur.

Pour Varvara, ces métiers disposent aussi de leurs méthodes, de leurs objectifs et de leurs indicateurs de performance.

Leur nouveauté relative ne signifie pas qu'ils seraient dépourvus de compétences ou de valeur.

Cette évolution pose une question aux entreprises :

combien de compétences émergentes risquent-elles de sous-estimer simplement parce qu'elles ne correspondent pas aux fonctions qu'elles connaissent déjà ?

La génération Z n'a pas inventé le marketing digital, mais elle grandit dans un environnement où ces outils et ces métiers occupent une place importante.

Elle peut donc contribuer à accélérer leur adoption dans les organisations.

Marque employeur et RSE : les jeunes veulent voir ce que l'entreprise fait réellement

Autre enseignement de notre entretien : la difficulté croissante pour les entreprises de séparer leur communication de leurs pratiques.

Varvara Alfred constate chez certains jeunes une attention particulière aux valeurs affichées par les organisations.

Elle établit notamment un lien entre la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), les conditions de travail, la communication et la marque employeur.

Une entreprise peut mettre en avant des engagements ambitieux.

Mais ces engagements deviennent fragiles lorsqu'ils ne correspondent pas à ce que vivent réellement les collaborateurs ou à ce que les clients observent.

La même logique peut concerner les marques de consommation.

Varvara cite notamment le luxe, un secteur historiquement construit autour du prestige et de la réputation, qui doit désormais composer avec de nouvelles exigences d'authenticité et des formes de contestation plus visibles sur les réseaux sociaux.

Pour les employeurs, cela signifie qu'une marque employeur ne peut pas reposer uniquement sur une communication séduisante.

Elle doit s'appuyer sur des pratiques concrètes.

Conditions de travail, reconnaissance, perspectives d'évolution, cohérence managériale : ces éléments constituent des critères sur lesquels les entreprises peuvent être jugées.

L'enjeu rejoint directement les stratégies permettant aux PME d'attirer et de fidéliser les talents.

Écoles de commerce, universités : tous les jeunes n'arrivent pas avec les mêmes codes

Varvara Alfred observe également des différences entre les parcours de formation.

Dans certaines écoles de commerce, les étudiants sont rapidement confrontés aux présentations orales, aux projets collectifs, aux études de cas et à des situations proches du fonctionnement d'une entreprise.

À l'inverse, certains cursus universitaires accordent davantage de place aux enseignements théoriques.

Selon elle, ces différences peuvent influencer la préparation des étudiants à leur première expérience professionnelle.

Il ne s'agit pas d'affirmer qu'une école de commerce forme systématiquement mieux qu'une université.

Les établissements, les filières et les moyens disponibles sont très différents.

Mais l'observation soulève un problème : les employeurs ne peuvent pas supposer que tous les jeunes diplômés possèdent les mêmes codes professionnels dès leur arrivée.

Savoir présenter un projet, rédiger un courriel adapté, participer à une réunion ou défendre une proposition ne s'apprend pas nécessairement de manière identique dans tous les parcours.

Varvara raconte ainsi recevoir parfois des candidatures dont la forme lui semble éloignée des conventions professionnelles qu'elle a elle-même apprises.

Elle reconnaît toutefois que d'autres jeunes maîtrisent parfaitement ces codes.

Le sujet dépasse donc largement une question d'âge.

Il concerne la formation, l'expérience, les habitudes professionnelles et l'accompagnement proposé par les entreprises.

Ce que les entreprises devraient changer pour mieux manager la génération Z

À partir de cet entretien, plusieurs pistes opérationnelles peuvent être dégagées pour les dirigeants et responsables RH.

1. Expliquer les décisions plutôt que s'appuyer uniquement sur la hiérarchie

Une consigne devient plus facile à comprendre lorsqu'elle est accompagnée de son objectif, de ses contraintes et du résultat attendu.

Cela ne retire rien à l'autorité du manager. Cela rend simplement cette autorité plus compréhensible.

2. Évaluer les compétences réellement démontrées

La maîtrise d'un outil, un diplôme ou une présentation convaincante ne suffisent pas toujours à établir la capacité à réaliser une mission.

Des exercices pratiques, des mises en situation et des échanges sur la méthode permettent d'évaluer davantage que l'apparence du résultat.

3. Associer autonomie et responsabilité

Donner de l'autonomie ne signifie pas supprimer les exigences.

Il faut définir les objectifs, les délais, les critères de qualité et les situations nécessitant une validation.

4. Organiser une transmission dans les deux sens

Les collaborateurs expérimentés peuvent transmettre leur connaissance du métier, des clients et des risques.

Les plus jeunes peuvent apporter leur maîtrise de nouveaux outils, leurs usages numériques et d'autres façons d'aborder les problèmes.

Les deux formes d'expertise peuvent se compléter.

5. Former à l'IA sans négliger les fondamentaux

La productivité ne doit pas devenir le seul indicateur de réussite.

Une entreprise doit également examiner la fiabilité du travail, la sécurité des données, les compétences techniques mobilisées et la capacité des collaborateurs à expliquer leurs décisions.

Ces pistes constituent une lecture opérationnelle de la rédaction d'Entreprisma à partir de l'entretien. Elles ne doivent pas être confondues avec un protocole de management formellement établi par Varvara Alfred.

Attirer les jeunes talents ne suffit pas : encore faut-il leur donner envie de rester

En fin d'entretien, Varvara élargit son propos à l'avenir professionnel des jeunes en France.

Elle exprime une inquiétude face au nombre de jeunes qui envisagent de construire leur carrière à l'étranger.

Cette préoccupation concerne notamment les secteurs où les compétences techniques et scientifiques sont particulièrement recherchées : ingénierie, informatique, recherche ou santé.

Pour elle, répondre à cette situation suppose un dialogue plus direct entre les entreprises, les établissements d'enseignement et les pouvoirs publics.

Il ne suffit pas de demander aux jeunes d'être motivés ou de faire preuve de patience.

Il faut aussi comprendre les perspectives professionnelles qui leur sont réellement proposées.

La reconnaissance des compétences, les possibilités d'évolution et la capacité des organisations à intégrer de nouvelles méthodes de travail deviennent alors des enjeux d'attractivité.

Le défi ne consiste pas simplement à convaincre les jeunes de rester en France.

Il consiste à leur donner des raisons concrètes d'y construire leur avenir.

Aux jeunes entrepreneurs, Varvara Alfred conseille de ne pas rester enfermés dans leur génération

La dernière partie de notre échange porte sur l'entrepreneuriat.

Que conseiller à un jeune souhaitant créer son entreprise ?

Varvara insiste sur l'importance de s'entourer.

Elle encourage à participer à des événements professionnels, à développer son réseau, à rencontrer des personnes d'autres générations et à exploiter les ressources déjà disponibles.

Les réseaux sociaux offrent aujourd'hui des possibilités considérables de visibilité et de développement commercial.

Mais ils ne remplacent pas toutes les méthodes traditionnelles.

La prospection par courriel, les rencontres professionnelles et les recommandations peuvent également jouer un rôle important dans le développement d'une activité.

Son conseil n'est donc pas de choisir entre méthodes anciennes et nouvelles.

Il est de savoir les combiner.

Un entrepreneur peut maîtriser parfaitement les réseaux sociaux sans encore comprendre tous les mécanismes d'un marché.

À l'inverse, un professionnel expérimenté peut posséder une excellente connaissance commerciale tout en sous-estimant certains canaux numériques.

La rencontre de ces compétences peut devenir un avantage.

Le véritable enjeu : apprendre à construire entre générations

Au terme de cet entretien, le message de Varvara Alfred dépasse la question de l'âge des collaborateurs.

Il concerne la capacité des entreprises à évoluer sans abandonner les compétences qui font leur solidité.

La génération Z apporte de nouveaux usages, une aisance avec les outils numériques et une volonté de questionner certaines habitudes.

Mais elle doit également apprendre à maîtriser les fondamentaux des métiers, à prendre du recul sur ses décisions et à comprendre les contraintes professionnelles.

Les générations précédentes possèdent quant à elles des savoir-faire, une expérience du terrain et une connaissance des organisations qui restent utiles.

Elles doivent toutefois accepter que leurs méthodes ne constituent pas systématiquement la seule manière valable de travailler.

L'avenir du management ne repose donc pas sur la victoire d'une génération sur une autre, mais sur leur capacité à combiner leurs compétences.

Une conviction que Varvara Alfred résume ainsi :

« Laissez-les prendre leur place, mais surtout apprenez à construire avec eux. »

Qui est Varvara Alfred ?

Varvara Alfred est entrepreneuse, consultante et formatrice, fondatrice de Sina & Prestige.

Elle intervient notamment dans les domaines des ressources humaines, de la formation professionnelle, du management, de l'ingénierie pédagogique et du développement des compétences.

Son activité auprès des étudiants et des professionnels nourrit sa réflexion sur les transformations du monde du travail, l'intelligence artificielle et les relations entre générations.

Dans cet entretien accordé à Entreprisma, elle revient sur son expérience auprès de la génération Z et partage ses observations sur les compétences, le recrutement et les pratiques managériales.

Cet article est issu d'un entretien réalisé par Entreprisma avec Varvara Alfred. Il restitue ses analyses et ses expériences de terrain. Les exemples individuels et les observations personnelles rapportés ne constituent pas des résultats d'enquête représentatifs de l'ensemble de la génération Z.