Trois clients en une semaine.

C'est avec cette première validation commerciale qu'Adrien Barraut et Margaux Grego ont décidé de poursuivre le développement de Lamina Fidelity, leur solution de fidélisation destinée aux commerces indépendants.

Pas d'étude de marché de plusieurs dizaines de pages avant le lancement. Pas non plus de longue phase de préparation commerciale.

Le point de départ est beaucoup plus direct.

Un échange avec un collègue d'Adrien, lui-même propriétaire d'une pizzeria, fait émerger le besoin. Un cahier des charges est rapidement construit. Margaux Grego conçoit et développe l’ensemble du système de Lamina Fidelity, avant d’accompagner Adrien dans les autres dimensions du projet. Adrien part ensuite confronter la proposition aux commerçants.

« Moi, j’ai des idées et beaucoup de créativité, mais il faut remettre la réalité au centre : ma compagne a réalisé tout le système de Lamina Fidelity et, maintenant, elle m’accompagne sur tout le reste. »

Une approche qui rejoint une logique classique de validation d'un produit SaaS B2B : développer une première version suffisamment fonctionnelle, la confronter au terrain puis ajuster le produit à partir des retours des utilisateurs.

Lamina Fidelity commence à être commercialisée autour des 7 et 8 août 2026. Au 14 août, trois premiers clients ont déjà commencé à l’utiliser.

Pour les deux entrepreneurs, cette première semaine devient une forme d'étude de marché grandeur nature.

Les premiers contrats jouent ici un rôle qui dépasse le chiffre d'affaires : ils permettent de vérifier qu'un professionnel accepte réellement de payer pour le problème que l'entreprise cherche à résoudre. Une logique proche de celle utilisée pour trouver ses premiers clients B2B sans dépendre immédiatement de la publicité.

Mais obtenir trois clients ne valide pas encore un modèle économique à grande échelle. Quelques semaines après son lancement, Lamina doit maintenant répondre à une question beaucoup plus structurante : comment transformer une première validation terrain en entreprise capable d'équiper plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de commerces ?

De la carte métallique au logiciel de fidélisation

Lamina Fidelity ne constitue pas le premier projet développé sous la marque Lamina.

À l'origine, Adrien Barraut travaille dans la gravure et la personnalisation d'objets à travers Atelier Barraut. Il se spécialise progressivement dans les cartes métalliques avant de créer Lamina, une offre positionnée sur des cartes premium destinées notamment aux professions libérales, établissements haut de gamme, clubs privés ou entreprises souhaitant proposer un objet distinctif.

Mais cette activité répond difficilement aux mêmes besoins que ceux d'un commerce disposant de centaines ou de milliers de clients.

Une carte métallique peut fonctionner comme objet premium.

Elle est beaucoup moins adaptée lorsqu'il s'agit de suivre quotidiennement les passages de centaines de consommateurs, attribuer des récompenses ou réactiver des clients devenus inactifs.

C'est de cette différence qu'émerge progressivement Lamina Cards Group, structure destinée à regrouper plusieurs offres liées à l'univers de la carte.

Lamina pour le physique et le premium.

Lamina Fidelity pour la fidélisation digitale.

D'autres projets, comme Lamina Tickets ou Lamina Gift, sont également envisagés à terme.

La stratégie n'est donc plus seulement de vendre une carte. Elle consiste à construire progressivement plusieurs briques autour de la relation entre une entreprise et ses clients.

Lamina Fidelity veut transformer la carte de fidélité en donnée exploitable

Le principe de Lamina Fidelity est simple à comprendre.

Un commerce crée son programme de fidélité. Le client rejoint celui-ci et dispose ensuite d'une carte digitale. Ses passages, ses points ou ses tampons peuvent être suivis dans le système.

Mais la véritable proposition de valeur ne réside pas uniquement dans la disparition de la carte cartonnée.

L'objectif est de permettre à un petit commerce de mieux connaître et réactiver sa clientèle.

Lamina Fidelity prévoit notamment :

  • des programmes à tampons ou à points ;
  • des cartes de fidélité digitales ;
  • le suivi des passages clients ;
  • des statistiques ;
  • des notifications ;
  • des relances ciblées ;
  • différents niveaux d'accès pour les employés ;
  • des dispositifs de collecte d'avis Google ;
  • des supports de communication en point de vente ;
  • des outils permettant au commerçant de mieux segmenter son programme de fidélité.

Cette exploitation de la donnée client est stratégique : une base de clients existants peut devenir un actif commercial lorsqu'elle permet de travailler la fréquence d'achat, la réactivation et la rétention plutôt que de dépendre uniquement de l'acquisition permanente de nouveaux clients.

La mécanique peut ensuite être adaptée au modèle économique de l'établissement.

Dans une pizzeria, par exemple, les achats présentent souvent des valeurs suffisamment proches pour utiliser une logique de tampons : après plusieurs commandes, le client débloque une récompense.

Dans un salon de beauté ou un établissement proposant des prestations comprises entre une quinzaine et plus d'une centaine d'euros, un système à points peut être plus cohérent afin de tenir compte des différences de panier.

Cette distinction paraît simple, mais elle illustre le positionnement que Lamina cherche à construire : le programme de fidélité ne doit pas seulement exister, il doit être suffisamment pertinent pour donner au consommateur une raison de l'utiliser.

Une récompense trop faible peut rendre le programme invisible.

Adrien Barraut donne l'exemple d'une pizzeria offrant seulement 5 % après dix passages.

Pour lui, la mécanique peut manquer d'attractivité par rapport à une récompense immédiatement compréhensible, comme une pizza ou une bouteille offerte.

Lamina ne veut cependant pas se présenter comme un cabinet de conseil marketing.

L'entreprise fournit l'outil et partage son expérience, mais laisse au commerçant la décision finale sur la mécanique de son programme.

Les commerces indépendants sont déjà entrés dans la transformation numérique

Le marché visé par Lamina s'inscrit dans une transformation beaucoup plus large des petites entreprises françaises.

Selon le Baromètre France Num 2025, réalisé auprès de 11 021 entreprises dont 7 978 TPE, 78 % des dirigeants de TPE-PME considèrent désormais que le numérique représente un bénéfice réel pour leur activité.

Ils sont également 77 % à considérer qu'il facilite la communication avec les clients et 40 % à estimer qu'il peut contribuer à augmenter le chiffre d'affaires.

La question n'est donc plus seulement de convaincre les petites entreprises que le numérique peut être utile.

Le défi se déplace.

Il faut désormais leur proposer des outils qu'elles peuvent réellement intégrer dans leur fonctionnement quotidien.

Cette problématique dépasse la fidélisation. Terminaux de paiement, logiciels métiers, outils de gestion et services numériques transforment déjà progressivement l'équipement technologique des TPE et artisans.

Mais cette multiplication des outils pose aussi une autre question : leur utilité réelle. Dans le commerce, investir dans davantage de technologie ne crée pas automatiquement davantage de valeur si celle-ci complexifie l'exploitation ou dégrade les marges, un enjeu déjà observé dans la transformation numérique du commerce français.

Cette problématique est particulièrement visible dans l'hébergement-restauration, l'un des marchés naturels des solutions de fidélisation.

France Num relève que les entreprises de ce secteur utilisent moins les données clients et commerciales pour piloter leur activité que la moyenne des TPE-PME : 42 % les exploitent, contre 54 % tous secteurs confondus.

C'est précisément dans cet espace que des solutions comme Lamina Fidelity tentent de se positionner : transformer des passages en caisse qui resteraient autrement anonymes en une relation client identifiable et activable.

Un marché loin d'être vierge

Le potentiel du marché ne signifie toutefois pas que Lamina arrive seule.

La fidélisation digitale constitue déjà une catégorie concurrentielle.

  • ZEROSIX commercialise par exemple une solution comprenant programme de fidélité, Apple Wallet et Google Wallet, campagnes marketing, statistiques et accompagnement. Son tarif public démarre actuellement à 49 euros HT par mois par établissement, auxquels s'ajoutent des frais de mise en service.
  • Pongo évolue notamment sur le marché de la restauration avec une plateforme associant fidélité, CRM, campagnes marketing et différentes intégrations avec les outils utilisés par les établissements.

L'entreprise revendique plus de 4 000 établissements utilisateurs et plus de 80 intégrations avec des outils du secteur.

Digital Fidelity évolue également sur un positionnement proche de la carte de fidélité digitale pour commerçants.

Lamina Fidelity arrive donc sur un marché dont le principe de base est déjà connu.

Cette concurrence n'invalide pas le projet. Sur un marché B2B, elle peut au contraire signaler l'existence d'un besoin déjà identifié et de clients disposés à payer pour le résoudre. Le défi devient alors celui de la proposition de valeur et de la différenciation, deux dimensions déterminantes lorsqu'une entreprise cherche à développer un SaaS B2B sur un marché existant.

Adrien Barraut résume ainsi sa vision :

« Le principe d'une carte de fidélité digitale existe déjà. L'enjeu pour nous est surtout de faire la différence dans la manière dont elle est pensée, utilisée et accompagnée. »

La différenciation recherchée porte donc moins sur la réinvention du concept que sur l'expérience proposée autour de celui-ci : simplicité, fonctionnalités, accompagnement et adaptation aux besoins du commerçant.

Le pari de Lamina : remettre de l'humain dans un produit SaaS

Lamina Fidelity repose techniquement sur un logiciel accessible par abonnement.

Mais Adrien Barraut ne souhaite pas en faire une relation entièrement self-service dans laquelle le commerçant souscrit puis utilise seul son outil.

« Je n'ai pas envie que la relation avec nos clients se limite au paiement d'un abonnement et à l'accès à un logiciel. Nous voulons connaître les commerçants que nous accompagnons et rester présents dans l'utilisation du produit. »

Le positionnement revendiqué repose donc fortement sur l'accompagnement.

L'équipe échange avec le commerçant sur son programme, travaille les différentes versions de sa carte, participe à la création des supports de présentation en magasin et reste disponible lorsqu'un paramétrage pose problème.

Adrien cite le cas d'une cliente l'ayant interrogé sur son interface et qu'il dit avoir rappelée dans les cinq minutes.

Cette proximité constitue aujourd'hui l'un des éléments du positionnement de la jeune structure.

Dans un modèle SaaS B2B, cette logique se rapproche du Customer Success : la vente de l'abonnement n'est qu'une étape, puisque la relation se poursuit ensuite dans l'utilisation quotidienne du produit et dans la capacité de l'entreprise à continuer à apporter de la valeur au client.

Le changement d'échelle nécessitera naturellement une organisation différente.

L'enjeu pour Lamina Fidelity sera donc de structurer et d'automatiser une partie de son accompagnement tout en conservant la proximité qui fait aujourd'hui partie de son positionnement.

Un sujet qu'Adrien Barraut et Margaux Grego anticipent déjà au fur et à mesure du développement du produit. Leur approche repose largement sur l'itération : lorsqu'une limite apparaît, l'objectif est de chercher rapidement comment améliorer, automatiser ou restructurer le fonctionnement avant de poursuivre la croissance.

La scalabilité de l'accompagnement devient ainsi moins une remise en cause du modèle qu'une étape de structuration à mesure que le nombre de clients progresse.

Réduire la friction dans le quotidien du commerçant

L'autre enjeu est opérationnel.

Un programme de fidélité peut disposer de nombreuses fonctionnalités : s'il exige trop d'actions supplémentaires au moment de l'encaissement, son utilisation risque de devenir moins naturelle pour le commerçant.

Cette problématique est particulièrement importante dans la restauration rapide, les boulangeries ou les commerces réalisant un volume important de transactions sur des périodes courtes.

Le marché travaille déjà largement cette question, notamment à travers différentes intégrations avec les outils de caisse et les systèmes utilisés quotidiennement par les commerçants.

L'objectif pour Lamina Fidelity est le même sur le fond : faire en sorte que la fidélisation s'intègre le plus naturellement possible dans le fonctionnement du commerce plutôt que d'ajouter une nouvelle couche de complexité.

Cette réflexion dépasse d'ailleurs la seule fidélisation. Dans de nombreuses verticales B2B, les logiciels cherchent à s'intégrer directement dans les outils déjà utilisés par leurs clients afin de limiter les ruptures dans les usages, une stratégie que l'on retrouve également dans d'autres solutions destinées aux entreprises.

Pour Lamina, la question à moyen terme sera donc moins de savoir combien de fonctionnalités peuvent être ajoutées que combien d'actions peuvent être supprimées du parcours du commerçant.

Plus une solution de fidélisation s'intègre naturellement dans l'opérationnel, plus elle a de chances d'être utilisée systématiquement.

Trois clients plutôt qu'une étude de marché

L'histoire du lancement de Lamina Fidelity présente néanmoins une caractéristique intéressante.

Adrien Barraut reconnaît ne pas avoir réalisé d'étude de marché formelle avant le développement de la première version.

L'idée apparaît à partir d'un besoin exprimé sur le terrain.

Le MVP est développé.

Puis le produit est vendu.

Ce n'est qu'environ quatre à cinq semaines après le lancement qu'une analyse plus structurée des concurrents est réalisée.

Cette méthode ne signifie évidemment pas que les études de marché sont inutiles.

Elle montre surtout qu’un produit logiciel peut parfois être confronté très rapidement au terrain afin de valider un besoin réel, puis être structuré et amélioré à partir des premiers retours clients, sans perdre de temps à sur-théoriser des solutions ou des idées qui ne verront peut-être jamais le jour, ou pour lesquelles il n’existe finalement pas de marché.

Dans un SaaS B2B, la confrontation rapide aux prospects permet notamment de tester trois éléments essentiels : le problème existe-t-il réellement, le produit apporte-t-il suffisamment de valeur et quelqu'un accepte-t-il de payer pour l'utiliser ?

Le contexte serait radicalement différent pour une boulangerie, un restaurant ou une industrie nécessitant un local, des machines, des stocks, des salariés ou un financement bancaire conséquent.

Dans le cas de Lamina Fidelity, la vitesse de développement a permis une logique proche du test-and-learn : construire suffisamment pour vendre, recueillir le verdict du terrain, puis continuer à structurer.

Les trois premiers clients obtenus le 14 août constituent donc un signal.

Pas encore une preuve de marché.

La véritable validation arrivera lorsque Lamina sera capable de démontrer que ces clients restent abonnés, utilisent effectivement la solution et obtiennent suffisamment de valeur pour renouveler leur abonnement dans la durée.

C'est précisément la différence entre obtenir ses premiers clients et atteindre un véritable product-market fit.

Après les premiers clients, le vrai sujet devient la distribution

Après la création du produit vient un autre défi : sa distribution.

Il faut ensuite vendre suffisamment d'abonnements pour absorber les coûts de développement, de support et d'acquisition.

Adrien prospecte aujourd'hui directement sur le terrain.

Il passe du temps dans différentes villes, rencontre les commerçants et présente lui-même la solution.

Ce canal offre un avantage évident au démarrage : chaque échange fournit des informations sur les objections, les besoins et la compréhension du produit.

C'est aussi l'une des méthodes les plus directes pour acquérir ses premiers clients B2B sans publicité : les fondateurs restent directement exposés au marché et peuvent modifier leur discours ou leur offre presque immédiatement.

À mesure que le projet grandit, ce canal doit toutefois pouvoir être complété par d'autres leviers.

Un fondateur ne peut pas personnellement visiter des milliers de commerces.

Lamina prépare donc un second levier : un réseau d'ambassadeurs rémunérés à la performance.

Le modèle est inspiré des systèmes de parrainage dans lesquels une rémunération n'est déclenchée que lorsqu'une acquisition est réalisée.

L'objectif est simple : décentraliser la prospection.

Des ambassadeurs peuvent présenter Lamina Fidelity sur différents territoires et percevoir une commission lorsqu'ils apportent un nouveau client.

Adrien imagine déjà un dispositif capable de fonctionner dans plusieurs régions, voire à l'étranger.

Cette stratégie se rapproche des programmes d'affiliation et de prescription B2B, dans lesquels une entreprise s'appuie sur un réseau externe pour développer ses ventes sans constituer immédiatement une force commerciale salariée importante.

L'intérêt économique est évident sur le papier.

Avec de la publicité traditionnelle, une partie du budget est dépensée avant même de savoir si un client sera acquis.

Avec un apporteur rémunéré à la conversion, une part plus importante de la dépense devient variable.

Mais la réussite du modèle dépendra de plusieurs paramètres : montant des commissions, qualité des vendeurs, formation, churn des clients apportés et capacité à maintenir une expérience de marque cohérente.

Le nombre d'ambassadeurs constituera finalement un indicateur secondaire.

Le véritable KPI sera le rapport entre coût d'acquisition, revenu mensuel moyen et durée de vie d'un client.

Les vues importent moins que les conversions

Cette réflexion rejoint celle menée par Adrien sur l'acquisition publicitaire.

Après un échange avec une agence de communication, il retient notamment une idée : générer un volume important de vues ne signifie pas nécessairement acquérir des clients.

Pour une offre B2B de niche, le ciblage, le tracking et la mesure de la conversion deviennent beaucoup plus importants que la portée brute d'une campagne.

C'est une problématique classique des jeunes entreprises SaaS.

Une campagne peut produire des milliers d'impressions tout en détruisant de la valeur si le coût d'acquisition dépasse ce que rapportera le client pendant toute sa durée d'abonnement.

Dans le B2B, la relation économique doit donc être observée sur l'ensemble du cycle de vie du client : un CAC élevé peut rester soutenable lorsque la durée d'abonnement et la valeur générée sont suffisamment importantes. C'est l'une des caractéristiques structurantes des modèles commerciaux B2B.

Lamina devra donc progressivement passer d'une logique de prospection expérimentale à un pilotage plus précis :

  • coût d'acquisition client ;
  • taux de conversion ;
  • revenu mensuel récurrent ;
  • durée moyenne d'abonnement ;
  • churn ;
  • panier moyen ;
  • délai de retour sur acquisition ;
  • coût du support par client.

Ces indicateurs détermineront davantage la capacité du projet à changer d'échelle que le seul nombre d'inscriptions.

Le physique et le digital pourraient finir par se rejoindre

L'autre particularité de Lamina Cards Group est de ne pas opposer complètement ses deux premières activités.

Les cartes métalliques de Lamina et le logiciel Lamina Fidelity ciblent des usages différents, mais peuvent parfois être combinés.

Adrien cite le cas d'un client disposant d'une clientèle nombreuse et de quelques consommateurs réalisant des dépenses mensuelles beaucoup plus importantes.

Lamina Fidelity peut servir à gérer le programme général.

Une carte métallique premium peut ensuite être proposée à une catégorie VIP et intégrer un QR code relié au système digital.

La carte pourrait donner accès à des avantages supplémentaires : événements, salons, produits exclusifs ou expériences particulières.

Dans cette configuration, le support physique n'est plus seulement une carte de visite.

Il devient une matérialisation du statut du client dans un programme numérique.

Cette convergence pourrait permettre à Lamina Cards Group de conserver une cohérence entre ses différentes marques plutôt que de juxtaposer plusieurs activités indépendantes.

Lamina Cards Group ne veut pas devenir un CRM géant

À trois ou cinq ans, Adrien Barraut ne décrit pas nécessairement Lamina comme un futur Salesforce du commerce de proximité.

Son ambition est différente.

Construire plusieurs outils spécialisés.

Les rendre compatibles.

Et surtout adapter à l'échelle d'une petite entreprise des mécanismes aujourd'hui utilisés par des organisations beaucoup plus importantes.

Les grandes enseignes disposent depuis longtemps de programmes clients, segmentation, notifications, récompenses, applications et équipes marketing dédiées.

Un salon indépendant, une pizzeria ou un commerce de quartier ne dispose généralement ni du même budget ni des mêmes ressources humaines.

C'est cette asymétrie que Lamina Cards Group veut exploiter.

Rendre accessibles aux petites structures des outils digitaux et marketing utilisés par des entreprises beaucoup plus importantes, avec un prix contenu et un accompagnement humain.

Lamina Fidelity constitue la première véritable démonstration de cette stratégie.

D'autres briques pourraient suivre.

L'accompagnement sera aussi le test de la croissance

La proposition paraît cohérente.

Mais les prochains mois seront beaucoup plus déterminants que les premières semaines.

Lamina Fidelity doit encore démontrer plusieurs choses simultanément.

Que les commerçants utilisent réellement le produit après l'installation.

Que leurs propres clients adoptent le programme.

Que l'abonnement apporte suffisamment de valeur pour être conservé.

Que la prospection peut être reproduite autrement que par son fondateur.

Que le réseau d'ambassadeurs peut générer des clients rentables.

Et que l'accompagnement humain peut continuer à être structuré à mesure que le nombre de comptes augmente.

C'est là que le projet sortira réellement de sa première phase.

Obtenir trois clients en une semaine permet de montrer qu'un commerçant peut accepter la proposition.

Construire une entreprise demande désormais de démontrer qu'il est possible d'en acquérir régulièrement, de les conserver et de continuer à améliorer le système au fur et à mesure de la croissance.

La nuance est importante.

Quelques semaines après son lancement, Lamina Fidelity reste encore au début de son développement sur le marché de la fidélisation digitale.

Le projet vient d'obtenir ses premiers signaux commerciaux positifs et entre désormais dans une nouvelle phase : structurer sa distribution, son accompagnement et son produit à mesure que l'activité progresse.

Le prochain test sera donc moins de savoir si le produit peut trouver ses premiers utilisateurs que de mesurer jusqu'où cette première traction peut être transformée en modèle reproductible.

Cet article s'appuie sur un entretien réalisé par Entreprisma avec Adrien Barraut, cofondateur de Lamina Cards Group.

Pour mieux comprendre son parcours, sa réorientation professionnelle et sa manière d'aborder l'entrepreneuriat, Entreprisma revient également sur le parcours entrepreneurial d'Adrien Barraut.