IA en RH : 96 % d’utilisateurs, mais des angles morts sur les talents

Synthétiser un entretien, répondre à une question administrative, structurer un référentiel de compétences : l’intelligence artificielle trouve déjà sa place dans les ressources humaines. Mais aide-t-elle les entreprises à identifier leurs futurs managers, à proposer une évolution au bon moment ou à comprendre pourquoi leurs salariés pourraient partir ?

Le sondage réalisé par l’Ifop pour Skillup, du 29 juin au 20 juillet 2026, met en évidence une différence entre l’utilisation de l’IA et la consolidation des informations nécessaires aux décisions RH. L’outil est largement adopté dans l’échantillon ; le pilotage des talents reste inégalement documenté.

L’enquête porte sur 300 directeurs et responsables des ressources humaines d’entreprises et d’établissements publics comptant au moins 200 salariés. Ses résultats décrivent les pratiques déclarées de ces répondants : ils ne constituent pas un taux d’adoption de l’IA pour l’ensemble des entreprises françaises.

Données RH : les potentiels et les risques de départ restent peu consolidés

Le communiqué décrit un pilotage mieux installé pour les données courantes, comme les effectifs, la rémunération ou la formation. Il ne fournit toutefois pas de pourcentages pour ces trois catégories. Les résultats détaillés concernent quatre dimensions de la gestion des talents.

Source : sondage Ifop pour Skillup, résultats présentés dans le communiqué transmis à Entreprisma.

Ces chiffres mesurent la consolidation des données, c’est-à-dire leur regroupement pour disposer d’une vision exploitable. Ils ne permettent pas d’affirmer que les autres répondants ne suivent jamais ces sujets, ni que les organisations équipées savent prédire précisément les départs.

Rétention des talents : un suivi qui reste incomplet

Avec 46 % de répondants consolidant des données sur la rétention et les risques de départ, ce sujet reste documenté par moins d’un décideur interrogé sur deux.

Pour une entreprise, l’enjeu dépasse le remplacement d’un salarié. Le départ d’une personne détenant une compétence rare peut fragiliser un projet, interrompre une relation client ou transférer une charge de travail à une équipe déjà sollicitée. Ce sont les conséquences possibles d’un départ, pas des coûts chiffrés par l’enquête.

Comprendre les aspirations professionnelles, les perspectives d’évolution et les difficultés rencontrées permet d’ouvrir une discussion avant qu’une décision de départ soit prise. Encore faut-il que ces informations circulent jusqu’aux personnes capables d’agir.

Identifier les potentiels sans confondre visibilité et capacité

L’identification du potentiel affiche le taux de consolidation le plus faible : 31 %. Cette catégorie recouvre notamment les hauts potentiels et les viviers de talents.

Une bonne performance dans le poste actuel ne renseigne pas, à elle seule, sur la capacité à exercer un autre métier ou à encadrer une équipe. Les compétences, les souhaits du collaborateur et les exigences du futur poste doivent aussi entrer dans l’analyse.

Sans critères partagés, le risque est de privilégier les profils les plus visibles auprès des managers. Dans le communiqué, Sébastien Garnier, présenté comme directeur du développement de Crédit Agricole Assurances, défend l’exploitation des données de compétences pour élargir les viviers, mieux étayer les mobilités et rendre les opportunités d’évolution plus équitables.

Ce sujet prolonge la réflexion de Loïc Michel sur l’employabilité comme enjeu de survie pour les entreprises : disposer de talents ne suffit pas si l’organisation peine à identifier les compétences qu’elle pourrait mobiliser.

Seuls 45 % utilisent systématiquement leurs données pour décider

La présence de données ne garantit pas leur utilisation au moment d’arbitrer une promotion, une mobilité ou une augmentation.

45 % des décideurs interrogés estiment que leurs données consolidées nourrissent systématiquement leurs décisions relatives aux talents. Pour 50 %, elles interviennent « assez souvent ».

Cette deuxième réponse indique un usage régulier. Elle ne signifie pas que la moitié des décisions sont prises sans données, ni que ces décisions sont nécessairement mauvaises. Elle montre néanmoins que leur mobilisation systématique reste minoritaire parmi les répondants.

Le communiqué met également en évidence des écarts selon l’équipement en solutions de gestion des talents.

Ces différences sont cohérentes avec l’intérêt d’un système regroupant les informations RH. Elles ne prouvent pas que l’achat d’un logiciel provoque, à lui seul, une amélioration des décisions. La taille des sous-groupes et leurs caractéristiques ne sont pas détaillées dans le document transmis.

La question opérationnelle est donc précise : les informations disponibles sont-elles actualisées, comparables et accessibles lorsqu’un arbitrage doit être rendu ? Un entretien archivé apporte peu s’il n’est jamais rapproché d’une opportunité de mobilité.

Hugues Peuchot, CEO de Skillup, souligne dans le communiqué que la rétention et la mobilité interne ont besoin de signaux suivis au quotidien. Son propos porte sur la capacité d’anticipation et d’accompagnement, au-delà de l’accumulation de tableaux de bord.

IA en RH : quels sont les usages déjà installés ?

96 % des responsables RH interrogés déclarent utiliser l’intelligence artificielle dans leurs activités quotidiennes. Le communiqué ne détaille pas la fréquence exacte d’utilisation, les outils mobilisés ni leur niveau d’intégration au système d’information.

Trois usages arrivent en tête des résultats communiqués.

L’IA intervient donc dans le traitement de documents, l’accès à l’information et la structuration des compétences. Le troisième usage touche déjà à une dimension importante du pilotage RH : il ne relève pas uniquement de l’administration.

Cependant, ces taux ne démontrent ni la fiabilité des référentiels produits ni leur utilisation effective dans les décisions de carrière. Automatiser une synthèse et éclairer une décision sont deux résultats différents.

Pour un dirigeant, cette distinction rejoint la question de la capacité des équipes à exécuter la stratégie de l’entreprise à l’heure de l’IA. Le gain de temps compte ; son effet sur l’organisation dépend de ce qui est fait ensuite.

Départs, hauts potentiels, mobilité : ce que les RH attendent de l’IA

Les répondants expriment aussi un intérêt pour des applications plus directement liées aux parcours professionnels et aux difficultés des salariés.

Il s’agit d’usages souhaités, pas de taux de déploiement. Le document ne permet pas non plus de mesurer leur progression dans le temps.

Le rapprochement avec les données consolidées est instructif : l’anticipation des départs et l’identification des potentiels intéressent les RH, alors que ces deux sujets disposent d’un socle d’informations consolidées encore limité.

L’enquête ne fournit toutefois pas les croisements individuels entre ces réponses. On ne peut donc pas affirmer que les mêmes personnes souhaitent utiliser l’IA tout en manquant des données nécessaires.

Sur le plan opérationnel, la difficulté demeure : une IA ne peut pas reconstituer fidèlement une aspiration professionnelle jamais recueillie. Un référentiel de compétences incomplet ou des évaluations hétérogènes peuvent aussi limiter la pertinence d’une proposition de mobilité.

Avant d’attendre une recommandation plus fine, l’entreprise doit clarifier ce qu’elle sait réellement de ses équipes, ce qu’elle ne sait pas et la manière dont elle actualise ses informations.

Comment améliorer le pilotage RH sans multiplier les tableaux de bord ?

L’analyse d’Entreprisma conduit à quatre priorités. Elles constituent des pistes opérationnelles tirées des résultats, et non des recommandations testées par le sondage.

1. Partir d’une décision concrète. Préparer une succession, organiser une mobilité ou comprendre des départs récurrents. Définir ensuite les informations utiles à cet arbitrage.
2. Partager des critères d’évaluation. Distinguer la performance actuelle, les compétences démontrées, le potentiel envisagé et les souhaits d’évolution du salarié.
3. Relier l’information à une action. Un besoin identifié doit pouvoir déboucher sur un échange, une formation, une adaptation du poste ou une candidature interne, avec un responsable du suivi.
4. Évaluer l’apport réel de l’IA. Vérifier la qualité des synthèses et la pertinence des suggestions, puis observer si elles améliorent la préparation des décisions et le suivi des parcours.

Ces principes peuvent également intéresser les petites entreprises. Les pourcentages du sondage, en revanche, ne peuvent pas leur être directement appliqués puisque l’échantillon commence à 200 salariés.

Protéger les données et garder les décisions explicables

Les usages envisagés concernent des informations personnelles et peuvent influer sur les carrières. La CNIL rappelle les règles de protection des données des collaborateurs : limiter la collecte aux informations utiles, informer les personnes concernées et réserver l’accès aux personnes habilitées.

La détection de risques psychosociaux appelle une vigilance particulière lorsqu’elle implique des données de santé. Un score ne constitue pas un diagnostic, et une recommandation automatisée doit pouvoir être examinée dans son contexte.

Pour les dirigeants, l’enjeu est aussi managérial : les données peuvent aider à préparer un échange ou à repérer une situation. Elles doivent rester discutables et servir des décisions explicables aux collaborateurs.

Qui est Skillup, le commanditaire du sondage ?

Skillup développe une suite de gestion des talents couvrant la formation, les compétences, les entretiens et les revues de talents, également appelées people reviews. L’entreprise met en avant l’utilisation de l’IA pour rapprocher les informations issues de ces différents processus et orienter les actions RH.

Dans son communiqué, elle déclare accompagner 400 directions RH en France et dans 20 pays, et afficher une croissance annuelle de 40 %. Elle cite notamment FDJ, Crédit Agricole, Accor, Renault, Veolia, Siemens, AON, Intersport, Naturalia et Marie Brizard parmi ses clients.

Ces éléments de présentation sont déclarés par Skillup. Son activité explique son intérêt commercial pour le sujet de l’équipement RH ; cela doit être pris en compte dans la lecture du commentaire accompagnant l’enquête.

Méthodologie : ce que le sondage permet de dire

L’étude a été réalisée par l’Ifop pour Skillup du 29 juin au 20 juillet 2026, auprès de 300 DRH et RRH d’entreprises et d’établissements publics de 200 salariés et plus. Les fonctions exclusivement consacrées au recrutement ou exclusivement à la paie sont exclues du périmètre indiqué.

L’article reprend l’ensemble des résultats chiffrés présents dans le communiqué de trois pages transmis à Entreprisma. Celui-ci ne constitue pas le rapport intégral : il ne fournit ni le questionnaire complet, ni le mode de recueil, ni les détails de construction de l’échantillon, ni les bases des sous-groupes.

Les résultats portent sur des déclarations de pratiques et d’intentions. Ils ne mesurent pas directement la qualité des décisions, la baisse du turnover ou le retour sur investissement des logiciels et de l’IA. Le communiqué indique que les faibles taux de consolidation concernent les différentes tailles d’entreprise étudiées, sans publier leur ventilation détaillée.

La portée du sondage tient à ce qu’il documente : une utilisation très répandue de l’IA parmi les répondants, une consolidation plus limitée de certaines données stratégiques et une mobilisation systématique de ces informations encore minoritaire dans les décisions relatives aux talents.