Un candidat peut-il correspondre à un poste sans jamais obtenir d'entretien, simplement parce que son CV n'a pas été correctement interprété par un logiciel ?
Cette question est au cœur d'un nouvel échange entre Entreprisma et Varvara Alfred, consultante RH, formatrice et fondatrice de Sina & Prestige.
Dans sa tribune consacrée aux logiciels ATS, elle alertait déjà sur un paradoxe : les entreprises cherchent à améliorer leurs recrutements grâce à l'automatisation, mais certaines pratiques de présélection pourraient les conduire à négliger des profils intéressants.
Notre entretien permet d'aller plus loin.
À partir de témoignages recueillis auprès de personnes travaillant dans le recrutement, de discussions avec des demandeurs d'emploi et de sa propre pratique professionnelle, Varvara Alfred décrit les difficultés rencontrées des deux côtés du processus.
L'enjeu dépasse largement la question technique des CV compatibles avec les logiciels.
Il concerne la capacité des entreprises à reconnaître des compétences qui ne correspondent pas exactement aux critères qu'elles ont définis à l'avance.
Des candidatures écartées par le système, mais intéressantes pour les recruteuses
C'est l'un des témoignages les plus marquants de notre entretien.
Varvara Alfred raconte avoir échangé avec des étudiantes travaillant dans des agences d'intérim.
Celles-ci lui ont expliqué qu'il leur arrivait de consulter à nouveau des candidatures initialement rejetées ou écartées par leur système de recrutement.
En réexaminant certains dossiers, elles découvraient des profils présentant des compétences ou des caractéristiques susceptibles de justifier un entretien.
Autrement dit, des candidats qui n'avaient pas franchi une première étape de sélection pouvaient néanmoins attirer l'attention d'un recruteur lors d'une vérification supplémentaire.
Le témoignage soulève une question importante : que deviennent les candidatures écartées lorsque personne ne prend le temps de les réexaminer ?
Il faut toutefois distinguer cette observation d'une démonstration statistique.
L'entretien ne permet pas d'identifier précisément les logiciels utilisés par ces agences, les critères responsables des rejets, ni de confirmer qu'un candidat concerné a ensuite été recruté.
Mais il révèle une problématique opérationnelle : un classement automatisé ou un premier filtrage n'est pas nécessairement une évaluation complète du potentiel d'un candidat.
Pour Varvara Alfred, le danger apparaît lorsque le résultat produit par un outil devient une décision que personne ne questionne.
Qu'est-ce qu'un ATS et comment fonctionne-t-il dans le recrutement ?
Un ATS (Applicant Tracking System) est un logiciel de gestion des candidatures utilisé par les entreprises et les cabinets de recrutement.
Il permet notamment de centraliser les CV, suivre les différentes étapes d'un recrutement, organiser les échanges avec les candidats et faciliter le travail des équipes RH.
Mais tous les ATS ne possèdent pas les mêmes fonctionnalités.
Certains servent principalement à organiser les dossiers et à suivre les candidatures.
D'autres peuvent intégrer des fonctions plus avancées :
- extraction automatique des informations contenues dans les CV ;
- recherche de compétences ou de mots-clés ;
- comparaison entre les candidatures et une fiche de poste ;
- classement des profils selon des critères définis ;
- automatisation de certaines communications ;
- utilisation éventuelle d'intelligence artificielle pour analyser ou rapprocher les candidatures.
Cette distinction est essentielle pour comprendre la critique formulée par Varvara Alfred.
Elle ne remet pas en cause l'intérêt des outils de gestion.
Elle s'interroge sur la place qu'on leur laisse lorsque leur rôle dépasse l'organisation administrative pour intervenir dans la présélection des candidats.
Dans sa propre pratique du recrutement, elle explique notamment rencontrer des propositions de filtrage des candidatures sur des plateformes comme Indeed.
Ces fonctionnalités peuvent représenter une aide, mais leur utilisation et leur paramétrage relèvent de choix effectués par les recruteurs et les entreprises.
Le premier obstacle : quand un CV devient difficile à lire pour le logiciel
Pour comprendre les limites possibles des ATS, il faut s'intéresser à une étape souvent invisible pour les candidats : l'extraction des informations du CV, appelée parsing.
Le principe consiste à identifier automatiquement les éléments utiles d'une candidature.
Nom, coordonnées, expériences professionnelles, diplômes, compétences, certifications ou intitulés de postes peuvent ainsi être récupérés et organisés dans le logiciel.
Mais cette opération dépend notamment de la structure du document.
Lors d'un événement auquel participaient des demandeurs d'emploi et France Travail, Varvara Alfred raconte avoir été confrontée à leurs interrogations sur la manière de concevoir un CV compatible avec les ATS.
Certains s'interrogeaient notamment sur les documents réalisés avec Canva.
Un CV présentant plusieurs colonnes, des graphiques, des pictogrammes ou des informations intégrées sous forme d'images peut être parfaitement compréhensible pour un humain.
Il peut néanmoins poser des difficultés à certains systèmes d'extraction.
Le problème n'est donc pas forcément que le candidat ne possède pas une compétence.
Il peut aussi venir du fait que l'information figure bien dans son CV, mais n'est pas correctement reconnue par le logiciel.
Cette difficulté est également décrite par l'Apec dans ses recommandations sur les CV compatibles ATS.
L'organisme conseille notamment de privilégier des rubriques clairement identifiées et d'éviter les éléments graphiques complexes susceptibles de perturber l'analyse.
Pour autant, un CV réalisé sur Canva n'est pas systématiquement incompatible avec un ATS.
La qualité de lecture dépend du fichier produit, de sa structure et des fonctionnalités du logiciel utilisé.
Une standardisation qui interroge
Cette évolution soulève une autre question, plus culturelle.
Pendant longtemps, certains candidats étaient encouragés à se distinguer par une présentation originale, notamment dans les métiers de la communication, du design ou du marketing.
Aujourd'hui, ceux qui souhaitent limiter les risques techniques peuvent être amenés à privilégier des présentations plus sobres.
Varvara Alfred y voit une forme de normalisation des candidatures.
Le paradoxe est intéressant : les entreprises recherchent parfois des profils créatifs, tout en utilisant des outils qui peuvent rendre plus difficile le traitement de certaines présentations originales.
Le deuxième obstacle : posséder les compétences, sans utiliser les bons mots
Le format du CV n'est qu'une partie du problème.
L'autre difficulté concerne le vocabulaire utilisé pour décrire une expérience professionnelle.
Un candidat peut avoir réalisé pendant plusieurs années des missions très proches de celles recherchées par une entreprise, sans employer exactement les mêmes intitulés.
Varvara Alfred prend un exemple particulièrement parlant : celui d'un agent d'accueil souhaitant évoluer vers un poste dans la relation client.
Les intitulés ne sont pas identiques.
Pourtant, les compétences peuvent se recouper largement :
- accueil et orientation du public ;
- gestion des demandes ;
- communication téléphonique ;
- traitement des réclamations ;
- gestion des situations difficiles ;
- qualité de service ;
- relation avec les usagers ou les clients.
Un recruteur expérimenté peut établir des correspondances entre ces activités.
Un outil reposant fortement sur des termes précis ou des critères de correspondance restrictifs peut, selon sa conception, moins bien les identifier.
Le risque ne vient donc pas seulement du CV.
Il peut aussi provenir de la manière dont la fiche de poste a été construite.
Si une entreprise décrit ses besoins uniquement à travers des intitulés très précis, elle peut réduire le nombre de parcours professionnels qu'elle considère comme pertinents.
Cette question concerne particulièrement les reconversions professionnelles, les carrières non linéaires et les personnes ayant acquis des compétences dans plusieurs secteurs.
Le véritable coût caché : ne pas reconnaître les compétences transférables
C'est sur ce point que notre échange avec Varvara Alfred prend une dimension plus stratégique.
Pour elle, un talent ne se résume pas à une personne capable d'exécuter immédiatement toutes les tâches prévues dans une fiche de poste.
Il peut aussi être quelqu'un qui apporte une expérience complémentaire, des méthodes différentes ou une capacité d'évolution.
Cette réflexion nous conduit à aborder les compétences transférables.
Prenons le cas d'une personne ayant travaillé dans la boulangerie artisanale avant de rejoindre une cuisine collective.
Les deux secteurs possèdent leurs propres méthodes, équipements et contraintes.
Mais une partie des compétences acquises dans le premier peut enrichir le travail réalisé dans le second : organisation de la production, maîtrise des préparations, gestion des matières premières ou adaptation des procédés.
C'est notamment l'expérience que j'ai évoquée auprès de Varvara lors de notre entretien, en revenant sur mon propre parcours professionnel.
Cet exemple ne démontre pas qu'un ATS aurait écarté une telle candidature.
Il permet cependant de comprendre le problème : la valeur d'un candidat peut dépasser les missions correspondant à son précédent intitulé de poste.
Dans les organisations, cette capacité d'adaptation peut devenir un véritable facteur de performance.
Un collaborateur qui maîtrise plusieurs environnements professionnels peut parfois identifier des solutions auxquelles une équipe plus homogène n'aurait pas pensé.
À l'inverse, un recrutement exclusivement centré sur la conformité à une fiche de poste risque de sous-estimer certaines complémentarités.
Recruter pour le poste ou recruter pour ce que la personne peut apporter ?
La distinction peut sembler subtile.
Pourtant, elle influence profondément les méthodes de sélection.
Dans une approche centrée sur le poste, le recruteur cherche avant tout à vérifier si le candidat remplit les critères établis.
Dans une approche davantage tournée vers le potentiel, il examine également les capacités d'apprentissage, les compétences transférables et les possibilités d'évolution.
Les deux approches ne sont pas incompatibles.
Certaines qualifications, habilitations et compétences techniques restent indispensables pour exercer un métier.
Mais Varvara Alfred invite les entreprises à ne pas confondre les critères nécessaires avec l'ensemble des qualités susceptibles de faire réussir un collaborateur.
Un logiciel de recrutement peut-il reproduire les biais de l'entreprise ?
Une autre question apparaît au fil de l'entretien : celle des biais présents dans les processus de sélection.
Un système automatisé ne fonctionne pas indépendamment de son environnement.
Il s'appuie sur des critères, des paramètres et, lorsqu'il intègre des modèles d'apprentissage automatique, potentiellement sur des données utilisées pour développer ou entraîner ces modèles.
Or, ces critères et données peuvent eux-mêmes comporter des déséquilibres.
Varvara Alfred évoque notamment une étude qu'elle avait consultée sur un dispositif de recrutement dans le bâtiment, qui aurait favorisé des candidatures masculines en raison de données historiques.
La référence exacte de cette étude n'ayant pas été fournie pendant l'entretien, ce cas ne peut pas être présenté comme un fait indépendamment établi.
Il illustre néanmoins l'inquiétude exprimée par notre interlocutrice : une entreprise peut-elle reproduire certains biais à travers les critères qu'elle transmet à ses outils ?
La question ne concerne d'ailleurs pas uniquement les logiciels.
Les recruteurs humains peuvent eux aussi développer des préférences, des habitudes et des biais inconscients.
L'objectif n'est donc pas de supposer qu'une sélection humaine serait toujours plus juste.
Il s'agit de vérifier les effets des méthodes de recrutement, qu'elles soient automatisées ou non.
RGPD et recrutement automatisé : les entreprises doivent aussi informer leurs candidats
L'entretien aborde également la transparence des processus de sélection.
Les candidats savent-ils comment leurs données sont utilisées ?
Sont-ils informés des traitements automatisés appliqués à leur candidature ?
Quels critères interviennent dans la présélection ?
Combien de temps leurs informations sont-elles conservées ?
Ces interrogations trouvent un prolongement dans le cadre réglementaire.
La CNIL rappelle dans son guide du recrutement que les données personnelles des candidats doivent être traitées conformément au RGPD.
Cela implique notamment des obligations d'information, de limitation des finalités, de sécurité et de conservation des données pendant une durée justifiée.
Les décisions exclusivement automatisées produisant des effets juridiques ou affectant significativement une personne font par ailleurs l'objet de règles spécifiques, prévues notamment par l'article 22 du RGPD.
L'utilisation de certains systèmes d'intelligence artificielle destinés au recrutement est également encadrée par le règlement européen sur l'IA.
Mais toutes les fonctionnalités d'un ATS ne relèvent pas nécessairement du même régime.
Un logiciel servant uniquement à centraliser des candidatures ne présente pas les mêmes enjeux qu'un système d'IA évaluant automatiquement les profils.
Pour les entreprises, la première étape consiste donc à identifier précisément les fonctionnalités utilisées et les décisions réellement déléguées à la technologie.Pourquoi certaines entreprises devraient réexaminer les candidatures écartées
Lorsque nous demandons à Varvara Alfred quelles mesures elle mettrait en place dans une organisation utilisant des ATS, deux recommandations apparaissent immédiatement.
La première consiste à informer clairement les candidats sur les outils et traitements mis en œuvre.
La seconde vise à ne pas considérer un premier classement comme une vérité définitive.
Selon elle, les recruteurs devraient pouvoir revenir sur certains dossiers moins bien classés ou écartés afin d'examiner des profils qui auraient pu passer inaperçus.
Cela suppose évidemment que les candidatures restent accessibles dans un cadre respectant les règles de conservation des données.
Il ne s'agit pas nécessairement de relire manuellement des centaines de CV après chaque campagne de recrutement.
Mais une entreprise peut envisager des vérifications régulières pour mieux comprendre les limites de ses critères de sélection.
Par exemple, elle pourrait examiner un échantillon de candidatures initialement écartées et chercher à répondre à plusieurs questions :
- Les compétences essentielles étaient-elles réellement absentes ?
- Le CV avait-il été correctement interprété ?
- Certains candidats possédaient-ils des compétences équivalentes à celles demandées ?
- Les critères utilisés étaient-ils tous nécessaires ?
- Des parcours atypiques étaient-ils défavorisés sans justification professionnelle ?
Cette démarche, proposée ici comme piste opérationnelle par la rédaction d'Entreprisma, permettrait de contrôler la qualité du premier tri.
Elle pourrait aussi aider à distinguer un problème technique d'un problème de définition des besoins.
Car un ATS peut parfaitement appliquer les règles qui lui ont été données tout en produisant un classement peu pertinent si ces règles sont mal adaptées au poste.
Le rôle du recruteur évolue, mais ne disparaît pas
Pour Varvara Alfred, l'enjeu ne consiste pas à opposer systématiquement l'humain et la technologie.
Les ATS peuvent représenter une aide importante pour les équipes RH.
Ils facilitent la gestion des candidatures, le suivi des échanges et l'organisation des différentes étapes.
Le problème apparaît lorsque leur utilisation conduit le recruteur à abandonner une partie de son jugement professionnel.
Identifier un talent ne consiste pas uniquement à vérifier des compétences inscrites sur un document.
C'est également comprendre un parcours, interroger des choix, repérer des qualités parfois difficiles à formaliser et apprécier les possibilités d'évolution d'une personne.
Cette réflexion rejoint d'autres enjeux que Varvara Alfred a déjà développés dans son entretien avec Entreprisma sur le management et les compétences professionnelles.
La technologie peut faciliter le travail.
Mais elle ne dispense pas de comprendre ce que l'on cherche réellement à évaluer.
Du recrutement à la valorisation des collaborateurs
Notre discussion s'élargit également à ce qui se passe après l'embauche.
Une entreprise recrute un collaborateur pour un poste précis.
Mais faut-il pour autant réduire sa contribution aux seules tâches prévues dans sa fiche de fonction ?
Varvara Alfred évoque plusieurs pratiques susceptibles d'encourager le développement des compétences : projets transversaux, coaching, participation des salariés à l'animation de réunions ou coopération entre métiers différents.
Ces démarches peuvent permettre à des collaborateurs de développer des capacités qui n'étaient pas nécessairement identifiées au moment du recrutement.
Elles prolongent une même idée : les compétences d'une personne ne sont pas figées au jour de son embauche.
Un recrutement pertinent doit évidemment répondre à un besoin immédiat.
Mais il peut également prendre en considération ce que le collaborateur sera capable d'apporter à moyen et long terme.
ATS : cinq vérifications concrètes pour les dirigeants et responsables RH
L'entretien avec Varvara Alfred permet de dégager plusieurs pistes pour les entreprises souhaitant conserver les avantages des logiciels de recrutement sans négliger la qualité de leur sélection.
1. Identifier ce que fait réellement le logiciel
Le système centralise-t-il simplement les CV ou intervient-il dans leur classement ?
Utilise-t-il un score de correspondance ?
Des refus sont-ils envoyés automatiquement ?
Les responsables RH doivent connaître précisément les fonctionnalités activées.
2. Vérifier les critères de la fiche de poste
Chaque critère imposé est-il réellement indispensable ?
Certaines compétences peuvent-elles être acquises après l'embauche ?
Des expériences équivalentes peuvent-elles être acceptées ?
Un outil configuré sur des exigences excessivement restrictives risque de limiter le vivier de candidats.
3. Contrôler la bonne lecture des CV
Les formats habituellement transmis par les candidats sont-ils correctement interprétés ?
Les coordonnées, expériences, diplômes et compétences sont-ils bien extraits ?
Les problèmes éventuels doivent être détectés avant qu'ils n'influencent la présélection.
4. Examiner une partie des candidatures écartées
Un contrôle périodique peut permettre d'identifier des profils insuffisamment valorisés par les premiers critères de sélection.
L'objectif n'est pas de supprimer l'automatisation, mais de vérifier qu'elle répond effectivement aux besoins de recrutement.
5. Former les recruteurs à l'évaluation du potentiel
La maîtrise du logiciel ne suffit pas.
Les équipes RH doivent également être capables de reconnaître des compétences transférables, d'évaluer les aptitudes professionnelles et de justifier leurs choix sur des critères pertinents.
Le recrutement doit rester une démarche d'évaluation professionnelle, pas seulement un exercice de correspondance entre deux listes de mots-clés.
Le vrai indicateur de performance d'un recrutement n'est pas seulement le temps gagné
Les ATS répondent à un besoin concret.
Lorsqu'une entreprise reçoit de nombreuses candidatures, elle doit pouvoir les organiser et les traiter dans des délais raisonnables.
Cette efficacité bénéficie aux équipes RH et peut également améliorer l'expérience des candidats.
Mais le temps gagné ne suffit pas à mesurer la qualité d'un recrutement.
Une entreprise peut accélérer considérablement sa présélection tout en conservant des critères qui ne reflètent pas correctement les compétences recherchées.
Inversement, un processus entièrement manuel n'est pas automatiquement plus pertinent.
Il peut lui aussi être long, incohérent ou sujet à des biais.
Le véritable enjeu consiste donc à mesurer plusieurs dimensions : les délais de recrutement, la qualité des profils reçus en entretien, la pertinence des critères, les éventuelles erreurs de présélection et, lorsque cela peut être évalué, la réussite des recrutements dans la durée.
Cette approche permet de replacer la technologie à sa juste place.
Un ATS performant n'est pas seulement celui qui permet de traiter rapidement les candidatures. C'est un outil qui aide l'entreprise à identifier les personnes pertinentes pour ses besoins.Et si les meilleurs recrutements étaient parfois ceux qui sortent des cases ?
Au terme de notre entretien, Varvara Alfred revient sur une conviction qui traverse l'ensemble de son propos : les entreprises doivent préserver « la partie humaine » du recrutement.
Une candidature ne raconte pas nécessairement tout ce qu'une personne sait faire.
Un intitulé de poste ne résume pas une expérience professionnelle.
Un score de correspondance ne mesure pas toutes les possibilités d'évolution d'un collaborateur.
Et un profil atypique n'est pas automatiquement un profil inadapté.
L'automatisation peut aider les recruteurs à travailler plus efficacement, mais elle ne doit pas les empêcher de questionner leurs propres critères.
Pour les entreprises, la réflexion dépasse donc le choix d'un logiciel.
À force de chercher le candidat qui correspond exactement au poste, ne risque-t-on pas d'oublier celui qui pourrait aussi faire évoluer ce poste ?
C'est toute la question soulevée par Varvara Alfred.
Et elle mérite d'être posée avant que le premier tri des candidatures ne devienne, pour certains profils, la dernière étape de leur parcours.
Qui est Varvara Alfred ?
Elle intervient notamment dans les domaines des ressources humaines, de la formation professionnelle, du management, de l'ingénierie pédagogique et du développement des compétences.
Dans cet entretien accordé à Entreprisma, elle partage ses observations sur les logiciels ATS, le recrutement automatisé, les compétences transférables et la responsabilité des recruteurs.
Cette interview prolonge sa réflexion sur la place de l'humain dans les transformations professionnelles et technologiques.
Découvrez aussi les autres contenus de Varvara Alfred sur Entreprisma
Cet article a été réalisé à partir d'un entretien entre la rédaction d'Entreprisma et Varvara Alfred. Les témoignages indirects rapportés pendant cet échange ne constituent pas une étude statistique représentative. Les recommandations opérationnelles sont des pistes éditoriales formulées par Entreprisma à partir des problématiques abordées.
